Innowacje obronne USA to nie cud wolnego rynku, lecz efekt przemyślanej strategii państwa. Pentagon i jego agencje finansują ryzykowne badania i nakręcają popyt, a startupy pełnią rolę wykonawców tej wizji.

Dolina Krzemowa uwielbia mit garażowego geniusza i cudownej mocy wolnego rynku. W tutejszym slangu „państwo” to niemal obelga – chyba że chodzi o czek podpisany przez Pentagon. Wtedy nawet najbardziej zbuntowany startupowiec potulnie ustawi się w kolejce po kontrakt.

Na jednej z branżowych konferencji młody przedsiębiorca w bluzie z kapturem przekonuje, że jego nowatorski dron zrewolucjonizuje pole walki. Ani słowem nie wspomina, że prototyp sfinansował grant z Pentagonu, a na widowni siedzą oficerowie gotowi skierować projekt do wojskowych testów. Narracja o niezależnym wizjonerze brzmi lepiej niż przyznanie, że za kulisami czuwał budżet Departamentu Obrony.

Państwo jako inwestor i pierwszy klient

Innowacje wojskowe w USA rzadko rodziły się na przysłowiowym „garażu” bez wsparcia z zewnątrz. W rzeczywistości głównym architektem przełomów technologicznych było państwo – zarówno jako inwestor, jak i kluczowy pierwszy klient nowych rozwiązań. Pentagon i jego agencje od dekad finansują ryzykowne projekty, których prywatne firmy być może nigdy by nie podjęły. To dzięki państwowym programom powstały tak fundamentalne technologie jak sieć ARPANET (poprzednik dzisiejszego Internetu) czy system nawigacji GPS – projekty Departamentu Obrony uruchomione, gdy komercyjny rynek nie widział w nich jeszcze potencjału lub zysku.

Obronność jest bowiem „rynkiem nienormalnym”: popyt kreuje tu de facto państwo, bo tylko ono potrzebuje wielu z tych produktów. Nikt poza rządem nie kupi zaawansowanego myśliwca stealth ani satelity szpiegowskiego; żadna prywatna firma nie zaryzykuje miliardów dolarów na badania bez obietnicy, że państwo potem to odkupi. Pentagon corocznie przeznacza dziesiątki miliardów dolarów na badania i rozwój (stanowiąc blisko połowę całkowitego budżetowego R&D USA) i wykorzystuje swój budżet jako dźwignię: z jednej strony finansuje prace podstawowe, z drugiej zamawia prototypy i pierwsze seryjne egzemplarze nowych technologii. W praktyce często to państwo tworzy popyt od zera – bo żaden wolny rynek sam z siebie nie wchłonie np. eksperymentalnego drona bojowego. Jeśli wojsko nie wyrazi zainteresowania, innowacja umrze w laboratorium.

Krótko mówiąc, rząd USA odgrywa rolę katalizatora: bierze na siebie ryzyko finansowe i zapewnia pierwszego użytkownika technologii. To publiczne pieniądze, publiczny popyt i publiczne priorytety są w dużej mierze paliwem napędowym amerykańskich innowacji obronnych.

Mechanika ekosystemu innowacji

Amerykański system innowacji obronnych to rozległa sieć instytucji i mechanizmów, które wspólnie napędzają postęp. Na wczesnym etapie kluczową rolę gra DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) – elitarna agencja Pentagonu powołana jeszcze w 1958 r., by zapobiegać „technologicznemu zaskoczeniu”. Jej misją jest finansowanie najbardziej przełomowych, ryzykownych projektów badawczych, zanim podejmie je kto inny. To właśnie DARPA zainicjowała prace nad stealth (technologią utrudniającą wykrycie samolotów), stworzyła ARPANET i zorganizowała słynne zawody autonomicznych pojazdów DARPA Grand Challenge. Obok niej działają wojskowe laboratoria i biura projektów tworzące prototypy, ale kluczowe jest coś jeszcze: mechanizmy, które pozwalają włączyć prywatne firmy w ten ekosystem.

Od lat 80. funkcjonuje program SBIR (Small Business Innovation Research) – system grantów dla małych firm na badania zgodne z potrzebami rządu. Pozwala on start-upom pozyskać środki na rozwój pomysłu i zademonstrować go bezpośrednio wojsku. W ostatnich latach powstały też wyspecjalizowane podmioty „pośredniczące”, takie jak DIU (Defense Innovation Unit, założony w 2015 r.), które łączą komercyjnych innowatorów z armią. DIU działa jak ekspresowe okienko zamówień – wyszukuje obiecujące technologie w startupach i udziela szybko pierwszych kontraktów na prototypy, omijając ciężką biurokrację tradycyjnych przetargów. Tylko w 2023 roku DIU przyznało kilkadziesiąt kontraktów o łącznej wartości ok. 300 mln USD na stworzenie prototypów nowych technologii dla wojska – sygnalizując firmom, że „państwo jest zainteresowane”.

Rząd potrafi też działać jak fundusz venture capital „w rękawiczkach”. Sztandarowy przykład to In-Q-Tel – powiązany z CIA fundusz inwestujący w firmy ważne dla bezpieczeństwa. Powstał w 1999 r. jako most między Doliną Krzemową a wywiadem. In-Q-Tel za publiczne pieniądze obejmuje udziały w obiecujących startupach i łączy je z potrzebującymi ich technologii agencjami rządowymi. Taka inwestycja działa jak „pieczęć jakości” – stanowi sygnał, że dana firma ma spójny produkt i potencjalnego poważnego klienta w rządzie. W rezultacie prywatni inwestorzy często idą za państwem. Według branżowych analiz, na każdy dolar zainwestowany przez In-Q-Tel przypada kilkadziesiąt kolejnych dolarów z kapitału prywatnego, skuszonego tym „efektem halo”. Dzięki temu ekosystemowi wyrosły spółki, które dziś są potęgami: np. Palantir, dostawca oprogramowania do analizy danych dla służb i wojska, który od początku opierał się na kontraktach rządowych i inwestycjach In-Q-Tel. In-Q-Tel wsparł także Anduril – firmę rozwijającą autonomiczne drony i systemy obronne, dziś wycenianą na miliardy dolarów. Sztandarowy przykład transferu technologii to historia firmy Keyhole: jej oprogramowanie map 3D w 2003 r. trafiło do CIA i Pentagonu, a wkrótce potem – po przejęciu startupu przez Google – stało się podstawą popularnego Google Earth.

Ludzie jako infrastruktura: drzwi obrotowe

Infrastruktura ekosystemu to nie tylko instytucje, ale i ludzie. W sektorze obronnym USA normą stało się zjawisko „drzwi obrotowych” – przechodzenia emerytowanych wojskowych i urzędników do firm zbrojeniowych. Były generał czy wysoki urzędnik w zarządzie startupu staje się bezcennym łącznikiem: zna procedury zamówień, wie jak przedrzeć się przez biurokrację Pentagonu, ma sieć kontaktów w armii. Dla firmy to szybsza ścieżka dotarcia do klienta i zrozumienia jego potrzeb, dla wojska – gwarancja, że innowator nie zboczy na manowce techniczne, bo na pokładzie ma kogoś z doświadczeniem.

Skala tego zjawiska jest imponująca. Raport rządowej agencji GAO ujawnił, że w latach 2014–2019 ponad 1700 wysokich urzędników Departamentu Obrony przeszło na stanowiska w firmach zbrojeniowych. Z kolei według niezależnej analizy z ostatnich lat ponad 80% amerykańskich generałów czterogwiazdkowych po odejściu ze służby znajduje zatrudnienie w sektorze zbrojeniowym – jako członkowie rad, doradcy lub lobbyści. Przykłady można mnożyć: byli dowódcy flot powietrznych i armii trafiają na kierownicze stanowiska w koncernach, a niektórzy wybierają mniejsze firmy technologiczne specjalizujące się np. w dronach czy AI, by pomagać im zdobyć kontrakty. Nawet nowa fala startupów „defense tech” chętnie zaprasza do współpracy ludzi z gwiazdkami na pagonach.

Ta personalna sieć pełni dwie funkcje. Po pierwsze, przyspiesza współpracę – firma dostaje know-how o realiach wojska, wojsko ma „wtyczkę” w firmie. Po drugie jednak, rodzi systemowy kanał wpływu: istnieją obawy, że byli decydenci forsują w wojsku decyzje korzystne dla przyszłych pracodawców lub blokują rezygnację z niechcianych programów zbrojeniowych, by nie zaszkodzić firmom, do których planują dołączyć. Ryzyko konfliktów interesów jest realne, dlatego coraz częściej pojawiają się głosy o zaostrzeniu zasad (np. dłuższe „cooling-off period” zanim emerytowany generał przejdzie do przemysłu).

Warto jednak podkreślić: ta bliska współzależność to nie dowód na istnienie jakiegoś spisku czy centralnego sterowania prywatnymi firmami przez rząd. Raczej ilustracja, że granica między publicznym a prywatnym w amerykańskiej obronności jest bardzo porowata. Interesy państwa i korporacji przenikają się do tego stopnia, że często te same osoby po prostu zmieniają mundur lub garnitur, nie zmieniając przy tym swojej misji – zapewnienia USA przewagi technologicznej.

Startupy: PR kontra rzeczywistość

Nowe firmy technologiczne w sektorze obronnym często lubią kreować się na niezależnych graczy, którzy swoją innowacyjnością pokonają skostniałe koncerny. Narracja o „drapieżnym startupie” bywa jednak zderzona z realiami rynku, gdzie to państwo rozdaje karty. Bez rządowych pieniędzy i zamówień nawet najbardziej błyskotliwsza technologia może bowiem pozostać tylko ciekawostką.

Palantir to znamienny przykład. Firma założona w 2004 r. przez m.in. Petera Thiela głosiła, że jej platforma do analizy danych „zastąpi skostniałe systemy rządowe”. W istocie jednak od początku działała ramię w ramię z rządem: pierwszy produkt Palantira powstawał przy współpracy analityków CIA, a spółka dostała wsparcie inwestycyjne z funduszu In-Q-Tel. Jej pierwszym dużym klientem były amerykańskie służby specjalne, potem doszły kontrakty z armią i FBI. Dziś Palantir, choć intensywnie zabiega o sektor komercyjny, wciąż ponad połowę przychodów czerpie z zamówień rządowych, a jego wycena na giełdzie osiągnęła poziom czołowych koncernów zbrojeniowych. Jako ciekawostkę można dodać, że firma musiała walczyć w sądzie, by dopuszczono ją do przetargów Pentagonu zdominowanych przez tradycyjnych dostawców – ale gdy już weszła, stała się integralną częścią systemu.

SpaceX jest często przedstawiany jako triumf prywatnej inicjatywy w eksploracji kosmosu. Mniej się mówi, że bez publicznych pieniędzy ten triumf by nie nastąpił. Kluczowy był 2006 rok, gdy NASA podpisała z SpaceX kontrakt na demonstracyjny lot zaopatrzeniowy na Międzynarodową Stację Kosmiczną – dając firmie Elona Muska finansowanie, dzięki któremu przetrwała serię wczesnych porażek. Potem NASA zleciła SpaceX regularne loty transportowe (a ostatecznie i załogowe) na orbitę, z budżetem liczonym w miliardach. Jednocześnie Pentagon zaczął kupować usługi SpaceX do wynoszenia własnych satelitów, wprowadzając konkurencję wobec dotychczasowych gigantów (Lockheed i Boeing). SpaceX niewątpliwie wykazał się niezwykłą dynamiką i obniżył koszty startów dzięki nowatorskim technologiom (jak wielokrotne użycie rakiet), ale impuls do rozwoju zawdzięcza temu, że państwo wcieliło go do swojego programu kosmicznego.

Anduril i podobne firmy (np. Shield AI) są przedstawiane jako nowe gwiazdy „defense tech”, które mają zrewolucjonizować sposób, w jaki powstają systemy uzbrojenia. Anduril, założony przez Palmera Luckeya (twórcę gogli Oculus VR), projektuje m.in. autonomiczne drony i wieże obserwacyjne naszpikowane sztuczną inteligencją. Firma szczyci się startupową kulturą szybkości i innowacji, ale jej odbiorcą jest głównie rząd USA. Już pierwsze wdrożenia systemu do nadzoru granic dostała w ramach kontraktu z Departamentem Bezpieczeństwa Wewnętrznego, a następnie Anduril zdobył umowy z Korpusem Piechoty Morskiej na inteligentne systemy obrony perymetrycznej. Shield AI z kolei rozwija oprogramowanie pozwalające dronom samodzielnie prowadzić misje zwiadowcze w budynkach – technologia imponująca, lecz finansowana przez amerykańskie siły powietrzne i jednostki specjalne. Mimo całego świeżego PR-u, te startupy idą utartą ścieżką: to państwo jest ich mecenasem i głównym klientem, bez którego nie mogłyby zmienić swych wizji w realne produkty.

 

Co wnosi rynek – i ryzyka mecenatu państwa

Perspektywa, że państwo „załatwi” innowacyjność w obronności, też ma swoje ograniczenia. Owszem, strategiczna rola rządu jest nie do zastąpienia, ale prywatny sektor wnosi elementy, których urzędnicy nie zastąpią. Chodzi przede wszystkim o kulturę szybkości i kreatywności. Startupy są w stanie iterować pomysły w miesiące, podczas gdy procedury rządowe ciągną się latami. Prywatni inżynierowie często podejmują śmielsze ryzyko technologiczne, bo kusi ich potencjalny zysk lub misja, podczas gdy biurokratyczne instytucje są z natury ostrożniejsze. Dolina Krzemowa przyciąga talenty i kapitał – najlepszym informatykom bliżej do pracy nad aplikacją w Google niż do etatu w agencji rządowej. Zaangażowanie sektora prywatnego wnosi więc do obronności świeżość: inną perspektywę, nową kulturę tworzenia produktów, myślenie „użytkownikiem” (np. żołnierzem w terenie) bardziej niż abstrakcyjnym wymaganiem z instrukcji napisanej przez departament złożony z urzędników i oficerów.

Są też ciemne strony państwowego mecenatu. Po pierwsze, ryzyko marnotrawstwa: gdy fundusze publiczne płyną szerokim strumieniem, łatwiej odpuścić dyscyplinę kosztową i efektywność. W historii Pentagonu nie brakuje przykładów programów, na które wydano miliardy nim je zarzucono jako ślepą uliczkę (wystarczy wspomnieć nieudane systemy jak Future Combat Systems czy bojowe drony sprzed dekady). Po drugie, firmy zbyt uzależnione od publicznych pieniędzy mogą zatracić motywację do innowacji i konkurowania – skupiają się na utrzymaniu dotacji i kontraktów, zamiast szukać przełomu. Po trzecie, pojawia się ryzyko politycznej ingerencji i lobbingu: jeśli państwo jest mecenasem, decydenci mogą wybierać zwycięzców nie według ich realnej wartości, lecz powiązań czy chwilowej mody. Taki „drapiący się po głowie” efekt uboczny widać np. w silnym lobbowaniu firm o kolejne transze finansowania czy faworyzowaniu rodzimych projektów mimo ich niedojrzałości.

Krótko ujmując: innowacyjność wymaga zdrowej dawki ścierania się państwowego z prywatnym. Państwo wytycza kierunek i zapewnia paliwo, ale to prywatna dynamika często zamienia ideę w działający produkt. Z drugiej strony, gdy państwo staje się jedynym źródłem sukcesu, pojawia się pokusa spoczęcia na laurach i „podpinania się” pod dotacje. Prawdziwą sztuką jest więc zachowanie balansu: wykorzystać to, co najlepsze z wolnorynkowej energii, jednocześnie unikając typowych patologii państwowego mecenatu.

Lekcja dla Polski

Historia amerykańskich innowacji obronnych niesie prostą lekcję: bez aktywnej roli państwa przełomy nie biorą się znikąd. Dlatego również Polska nie zbuduje nowoczesnych technologii wojskowych, polegając wyłącznie na „czystym” wolnym rynku. Nasz sektor prywatny jest zbyt mały, by sam udźwignął kosztowne i ryzykowne projekty obronne, a popyt cywilny na produkty dual-use jest ograniczony. Państwo musi więc pełnić rolę stratega i mecenasa – lecz mądrze, wyciągając wnioski z doświadczeń USA.

Po pierwsze, warto stworzyć mechanizmy szybkiego testowania i wdrażania innowacji. Amerykanie mają swoje DIU czy AFWERX, więc możemy powołać polski odpowiednik – małą, zręczną jednostkę, która łączy wojsko ze startupami, zamawia prototypy do szybkich testów i pomaga ominąć biurokratyczne bariery. Zmiany w prawie zamówień publicznych mogłyby umożliwić eksperymentalne zakupy na małą skalę bez tysiąca analiz i przetargów – tak, by wojsko mogło „pobrać na chwilę” prototyp i sprawdzić go w działaniu. Po drugie, potrzebne są fundusze zalążkowe na ryzykowne projekty. Czy to w ramach NCBR, czy nowej „Polskiej DARPA” – państwo powinno śmielej finansować badania nad technologiami o potencjale obronnym, wiedząc że część z nich może nie wyjść. To można rozumieć jako cenę budowania kompetencji. Po trzecie, kluczowe jest łączenie ludzi i kompetencji: zachęcanie do współpracy między wojskiem a światem startupów, tworząc programy staży, partnerstw czy platform wymiany doświadczeń. Wielu byłych wojskowych w Polsce trafia do przemysłu obronnego – należy to wykorzystać jako atut, dbając jednocześnie o przejrzystość, by uniknąć patologii.

Z drugiej strony, musimy świadomie unikać pułapek. Największa to upolitycznienie i brak kompetencji: jeśli instytucje mające wspierać innowacje obsadzi się według klucza lojalności zamiast fachowości, żadne modele zza oceanu nie pomogą. Kolejna pułapka to awersja do ryzyka i porażek. W innowacjach porażki są nieuchronne – musimy je zaakceptować bez urządzania polowania na winnych za każdym razem, gdy eksperyment się nie powiedzie. Inaczej nikt nie podejmie śmiałych prób. Trzecie zagrożenie to „papierowe innowacje”: tworzenie strategii, konferencji i pokazówek zamiast realnych działań. Jeśli za programami grantowymi nie pójdzie ścieżka wdrożenia do wojska, skończymy z kolekcją prototypów w gablotach. Dlatego już na etapie planowania należy zapewnić, że obiecujące projekty będą miały klienta po stronie armii – choćby w formie pilotażu czy zamówienia przedseryjnego.

Odpowiedzią na ww. szanse i ryzyka jest wydzielona agencja, która ma możliwość budżet do zatrudnienia ekspertów z rynku i elastyczność zbliżoną do funduszy inwestycyjnych, za to z bliskością wojska i urzędów centralnych, jednak bez obciążeń płynących z zasiadania w tradycyjnej instytucji państwa.

Polska stoi dziś przed ogromnym wyzwaniem i szansą zarazem: modernizując armię za miliardy, może albo kupić wszystko z półki za granicą, albo przy okazji zbudować własny ekosystem innowacji. Amerykański model uczy, że innowacje w obronności to nie konkurs ładnych pitch decków, lecz projekt państwowy z prawdziwego zdarzenia – wymagający wizji, inwestycji i cierpliwości ze strony rządu, ale też współpracy z energiczną prywatną sceną technologiczną. Czy potrafimy taką scenę zbudować w Polsce? Prawdziwe pytanie brzmi, czy chcemy być autorami własnej strategii innowacji obronnych, czy tylko klientem zagranicznych rozwiązań oraz czy umiemy zerwać z polityczną wojną na to czyja myśl jest właściwa i kogo należy rozliczyć nawet za “obiektywną” porażkę. 

Łukasz Turkowski